GlobalEconomy.pl - OPIS BEZPOŚREDNIEJ INWESTYCJI ZAGRANICZNEJ NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA CLASSEN-POL (02)

Uwagi wstępne:

W drugiej połowie XX wieku nieustannie wzrastało znaczenie działalności gospodarczej realizowanej w skali międzynarodowej. Proces ten bez przerwy ewoluował, lecz w ostatnich latach uległ gwałtownemu przyspieszeniu. Przyczyny tego przyspieszenia należy upatrywać w połączeniu się dotychczasowych procesów integracyjnych, z przemianami politycznymi ostatniego dziesięciolecia, oraz dynamicznym rozwojem technicznych środków komunikacji i transportu. W rezultacie doprowadziło to do zapoczątkowania nowego, niezwykle dynamicznego etapu tak w gospodarce światowej, w warunkach działania przedsiębiorstw, jak i ich menedżerów.
Ten obecny etap przemian, w którym znajduje się gospodarka światowa skrótowo jest nazywamy globalizacją. Obserwowany z dużą uwagą przez wszystkich proces ten przebiega niezwykle burzliwie i od kilku lat jego różnorakie skutki obserwujemy także na arenie gospodarczej naszego kraju. Współcześnie jest to problem na tyle ważny, że dzisiaj żaden menedżer nie może już w swoim działaniu lekceważyć wpływu globalizacji działalności gospodarczej na sytuację w swojej firmie i na jej przyszłość, a nawet na prawie wszystkie swoje decyzje. Teza ta obowiązuje już powszechnie i dotyczy wszystkich typów przedsięwzięć, niezależnie od ich wielkości, czy też zakresu działania.
Powyższe uwagi dotyczą wszystkich przedsiębiorstw tak o zasięgu działania lokalnym, krajowym, czy też międzynarodowym, bowiem jakościowo problemy i mechanizmy są prawie takie same, inna jest tylko skala- zależna od wielkości firmy, obszaru jej działania i dziedziny. Każdy współczesny menedżer musi posiadać swoją świadomość i wyobraźnię mocno osadzoną w aktualnych realiach gospodarki globalnej. Jest to warunek konieczny tak dla poprawnego postrzegania swojego zawodowego otoczenia, rozumienia istoty występujących w nim procesów gospodarczych, trafnego przewidywani w nich zmian jak i skutecznego działania w tych warunkach.
Nabycie przez społeczeństwa umiejętności tak rozumienia obecnych procesów gospodarczych jak i sprawnego poruszania się po współczesnym już globalnym rynku należy obecnie uznać za podstawowy warunek rozwoju każdego kraju, to w mojej ocenie kluczowe wyzwanie w erze globalizacji.
Podstawowym atutem w globalnej rywalizacji stała się wiedza. Rozwijając ją firmy nieustannie tworzą innowacje. To jakość tych innowacji we wszystkich obszarach działania firmy decyduje o jej dniu dzisiejszym i o przyszłości. Współczesne firmy muszą posiadać cechę, którą skrótowo nazywa się dynamizmem innowacyjnym, bo to ta cecha jest warunkiem koniecznym ich sukcesu.
Celem niże przedstawionych rozważań jest pokazanie jak w warunkach globalizacji gospodarki światowej i transformacji ustrojowej w Polsce koncern CLASSEN zbudował swoją firmę CLASSEN-POL. Ten dziesięcioletni już proces inwestycyjny w CLASSEN-POL-u jest ilustracją tego, jak globalne przedsiębiorstwo CLASSEN, działając na globalnym rynku, w środowisku globalnej konkurencji poszukiwał oryginalnych i skutecznych dróg dla realizacji koncepcji swojego rozwoju na rynkach krajów Europy Wschodniej.

Lata osiemdziesiąte to początek późniejszej, niezwykle błyskotliwej kariery CLASSEN-a na międzynarodowym rynku. U podstaw tej kariery, leży przyjęta wówczas przez twórcę i właściciela firmy oryginalna i zarazem bardzo profesjonalna koncepcja jej działania i rozwoju. Dokonana z dzisiejszej perspektywy analiza i ocena tego okresu pozwala uznać szereg przyjętych wtedy rozwiązań za wzorcowe i klasyczne dla działań firm wkraczających na obecnie już poszerzony, europejski rynek. W moim przekonaniu rozmiary sukcesu osiągniętego przez firmę i praktycznie zweryfikowane koncepcje w pełni uzasadniają celowość ich przedstawienia. Uważam też, że szereg szczegółowych rozwiązań ma znamiona rozwiązań innowacyjnych, wartych rozpropagowania.
Analizując sekwencję działań CLASSEN-a nakierowanych na rynki Europy Środkowo-Wschodniej trzeba w pierwszej kolejności zwrócić uwagę na kluczowe elementy przyjętej wówczas strategii, które na stałe weszły do kanonów kolejnych koncepcji działania tej firmy w całym dwudziestoleciu. Z jednej strony działania te zawsze były inspirowane najnowszymi wówczas trendami w światowym przetwórstwie drewna, lecz z drugiej strony główną siłą napędową, podstawowym kapitałem firmy i najważniejszym atutem stała się jej nieustanna zdolność do twórczego korzystania z osiągnięć światowych dla tworzenia własnych, oryginalnych rozwiązań w zakresie techniki, technologii i organizacji, oraz w zakresie działań marketingowych. Patrząc z takiej perspektywy na przeszłość firmy można śmiało powiedzieć, że to właśnie kapitał intelektualny zespołu skupionego wokół założyciela firmy od początku był jej podstawowym zasobem i to on zadecydował o jej sukcesach, jej skuteczności i jej obecnej rynkowej pozycji.
Obecnie, po dwudziestoletnim etapie swojego dynamicznego rozwoju firma CLASSEN jest jednym z największych w Europie producentów wyrobów z drewna i drewnopodobnych. Jej aktualny asortyment to panele podłogowe i ścienne produkowane w oparciu o płytę MDF i drewno, fronty meblowe, listwy wykończeniowe, drzwi i ościeżnice oraz liczne akcesoria do tych produktów. Jej rynkową wizytówką jest wysoka i powtarzalna jakość tak w całym asortymencie oferowanych wyrobów, jak i w obszarze kontaktów z globalnym już obecnie rynkiem i klientem.
Classen to obecnie koncern, w którego skład wchodzi szereg spółek zajmujących się produkcją i dystrybucją wyrobów na całym świecie. Największe inwestycje poczyniono w Niemczech, lecz trzeba w tym miejscu podkreślić, że to Polska stała się obecnie drugim co do wielkości jego inwestycji krajem, w którym koncern ulokował swoją działalność.

Swoją działalność na rynkach wschodnich rozpoczął CLASSEN w końcówce lat osiemdziesiątych, ale już dziś można powiedzieć, że jego polska firma osiągnęła sukces nie tylko na własnym-krajowym rynku. Jej obecność w krajach - sąsiadach na wschodzie i północnym wschodzie stała się już faktem. Jednak pomimo wysokiej obecnie pozycji rynkowej, oraz znaczącej roli jaką gra obecnie CLASSEN-POL w strukturze koncernu CLASSEN, firma i jej kierownictwo mają realną ocenę przebytej drogi i świadomość słabości ubiegłego okresu. Oceniając ubiegłe dziesięciolecie można dziś zauważyć, że decyzje koncernu CLASSEN o aktywnym wejściu na rynek polski nie od początku cechował rozmach tak na miarę możliwości firmy jak i wielkości polskiego rynku, podejmowane działania nie zawsze miały właściwą szybkość i sprawność realizacyjną, a i patrząc z dzisiejszego punktu widzenia nie wszystkie też poczynione wówczas kroki organizacyjne były do końca trafne. Na taki przebieg tego etapu spory wpływ miała konieczność zachowania niezbędnej ostrożności, gdyż w kraju realizowana jest transformacja ustrojowa, prawne warunki działalności gospodarczej nie były klarowne i stabilne, a także były spore trudności w prognozowaniu rozwoju sytuacji politycznej. W tych warunkach każda znacząca decyzja o zaangażowaniu środków na takim rynku wydawała się być obarczona dużym, a mówiąc precyzyjniej trudnym do oszacowania ryzykiem. Firma postępowała więc ostrożnie, a jej działania w pewnych okresach można opisać określeniem "step by step", chociaż generalnie kierunek działań był cały czas konsekwentnie utrzymywany.

Prace studialne nad zaangażowaniem się firmy na rynku Europy Środkowo-Wschodniej podjęto już na początku lat osiemdziesiątych. Wiele wskazywało na to, że cały ten region będzie obszarem przyszłych, liczących się inwestycji. W Polsce i w krajach sąsiednich widziano duży, potencjalny rynek dla produktów, które oferował CLASSEN. Koncepcje firmy jednak sięgały dalej. Spoglądała ona na rynek wschodni nie tylko jako na potencjalny rynek zbytu swoich towarów. Widziała na nim możliwość opłacalnego połączenia posiadanego przez CLASSEN-a kapitału materialnego i kapitału wiedzy o technologiach, produkcji i rynku ze stosunkowo niskimi kosztami produkcji. W dalszej perspektywie firma widziała tu możliwość stworzenia prężnego ośrodka innowacyjnego wspierającego dotychczasową działalność w tym zakresie w macierzystej firmie. Z terenu Polski CLASSEN planował też dalszą ekspansję na wschód.
Kierownictwo CLASSEN-a miało pełne zaufanie do stabilności pozycji rynkowej swojej firmy, oraz do atutów będących w jej posiadaniu, a szczególnie do jej wiedzy w dziedzinach: techniczno-technologicznej, organizacji produkcji i kooperacji, oraz szeroko rozumianej działalności rynkowej. Jednak było ono świadome tego, że wiedza ta była perfekcyjnie dostosowana do warunków rozwiniętej gospodarki rynkowej i trudno było powiedzieć w jakim stopniu można ją wykorzystać w innych warunkach i jakie to przyniesie efekty. Było ono też świadome istoty przemian globalizacyjnych i historycznej szansy rozwojowej firmy w tej części Europy, chociaż nie do końca było ono w stanie przewidzieć tak tempo rozwoju sytuacji gospodarczej na tym obszarze, jak i specyfiki przemian na nim.

Pierwszym problemem jaki firma postanowiła rozwiązać było znalezienie właściwych ludzi do realizacji w Polsce swojego ambitnego programu. Rozwiązano go tradycyjną dla CLASSEN-a metodą, poprzez weryfikację kandydatów na stanowiska ajentów. Firma ta bowiem od lat szeroko stosuje ajencyjną formę zarządzania swoją działalnością przekazując ajencjom do realizacji fragmenty swojej działalności. W tym systemie ajent jest właścicielem ajencji, prowadzi swoją działalność na terenie firmy CLASSEN, przy pomocy jej środków pracy i formalnie jest samodzielnym podmiotem gospodarczym. Kierowanie ajencją to pierwszy etap sprawdzania potencjalnych możliwości wyróżniającego się pracownika firmy i kandydata na stanowisko menedżera. Pozytywny wynik i uzyskane rezultaty decydują o jego przyszłości. Ajent, który dobrze radzi sobie ze swoją własną firmą ma szansę na awans, a wyróżniając się ma szansę w przyszłości na stanowisko w strukturze organizacyjnej koncernu.
W tym przypadku postanowiono taką możliwość stworzyć tym, którzy w latach osiemdziesiątych wyjechali z Polski do Niemiec i rozpoczęli pracę w firmie CLASSEN, a zauważono u nich odpowiednie predyspozycje i spory potencjał możliwości. Taka koncepcja inwestowania w ludzi stwarzała warunki dla:

dokładniejszego "przyglądnięcia" się kandydatom i zweryfikowania o nich dotychczasowych opinii,
poznania przez nich struktury firmy i organizacji jej działania,
poznania wypracowanej latami kultury funkcjonowania firmy,
osobistego poznania przez kandydata ludzi firmy w warunkach służbowych, oraz zaprezentowania się im,

a na koniec zbudowanie tego, co w biznesie i we współpracy jest bardzo ważne: zbudowanie zaufania pomiędzy firmą i jej ludźmi, a kimś, na kogo firma chce postawić w przyszłości.
Taka koncepcja miała jeszcze jeden cel. Stwarzała możliwość efektywnego przekazania kandydatowi tych idei i takiego stylu działania, które CLASSEN uważał za fundamentalne i niezbędne do przeniesienia na nowy teren. Sposób ten minimalizował potencjalne niebezpieczeństwa, które wystąpiłyby tak w przypadku niekompatybilności sposobów zarządzania firmą do systemów zarządzania innych firm koncernu, jak i w przypadku braku należycie rozwiniętych kontaktów osobistych z ludźmi firmy-matki. Przy takim wyborze kandydatów nie bez znaczenia była też ich znajomość polskiego środowiska społecznego, specyficznych w nim uwarunkowań i jego kultury.

Rozpoczynając działania organizacyjne na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych nie było jeszcze warunków do realizacji pełnego programu CLASSEN-a w Polsce. Rozpoczynane przemiany gospodarcze nie stwarzały bowiem jeszcze warunków na wejście z produktami firmy na rynek polski. Postanowiono więc na początek przenieść produkcję pewnych wyrobów do Polski. Ponieważ produkcja wyrobów z drewna jest bardzo praco- i materiałochłonna podstawą takiej decyzji były uzasadnione nadzieje na znaczące obniżenie kosztów robocizny i surowca. Warunkiem koniecznym było tu jednak utrzymanie firmowych norm jakościowych.
Na przełomie lat 89/90, w okresie dużego ryzyka dla inwestycji w Polsce CLASSEN podjął pierwszą ważną, ale zarazem ostrożną decyzję o ich rozpoczęciu (a było to przecież na samym początku zmian ustrojowych). Wszedł w spółkę GOREX z innymi wspólnikami, gwarantując sobie pozycję głównego udziałowca. Firma miała charakter produkcyjny, a jedynym odbiorcą wyrobów był CLASSEN. Na siedzibę firmy świadomie wybrano rejon Górnego Śląska ze względu na tradycyjnie wysoką w tym regionie kulturę techniczną, duże zasoby wykwalifikowanej siły roboczej oraz duży, w porównaniu z innymi rejonami Polski potencjał gospodarczy, a także dobrze rozwiniętą infrastrukturę.
W trudnym wówczas (bo ryzykownym) dla dużych inwestycji okresie CLASSEN wykluczył budowę w Polsce nowoczesnego zakładu od podstaw. Postanowiono zakupić już istniejącą firmę, której infrastruktura (budynki) nadawały się do prowadzenia planowanej produkcji. Odpowiedni obiekt znaleziono w miejscowości Zwonowice pod Rybnikiem. Były to zabudowania po byłym zakładzie produkcji rolniczej. Zakład ten zakupiono na własność firmy i szybko przygotowano pod potrzeby nowej produkcji. Następnie przeniesiono z Niemiec pierwsze maszyny i technologię. Pozytywne wyniki działalności pierwszego-produkcyjnego etapu zachęcił CLASSEN-a do dalszych inwestycji. Rozpoczął je od zakupu pozostałych udziałów w firmie tak, że stała się ona w 100% jego własnością. W kolejnych latach systematycznie zwiększano potencjał produkcyjny firmy przenosząc z Niemiec do Polski kolejne maszyny do obróbki drewna. Inwestycje były przez cały czas finansowane z pożyczek udzielanych przez koncern. Efektem tego pierwszego, konsekwentnie zrealizowanego etapu była przede wszystkim wykwalifikowana załoga, a także znaczna wartość majątku firmy i licząca się w ofercie koncernu produkcja jej polskiego oddziału.
Rok 1994 był ostatnim rokiem w tym pierwszym, dynamicznym etapie działalności CLASSEN-a w Polsce. Po nim nastąpił dwuletni okres, który w zamierzeniach CLASSEN-a miał być okresem stabilizacji, jednak bez znaczących inwestycji. Stanął on bowiem przed koniecznością poczynienia nowych inwestycji w części koncernu po stronie niemieckiej, a to musiało spowodować zatrzymanie procesu inwestycyjnego w GOREX-ie. Jednak skutki wstrzymania rozwoju tej firmy połączone wówczas z nietrafną decyzją zmiany kierownictwa firmy były bardzo niekorzystne. Kierowanie firmą powierzono osobom, które nie mając tych kwalifikacji, co realizatorzy jej pierwszego etapu rozwoju firmy nie tylko nie umieli utrzymać stabilności firmy, ale doprowadzili w kolejnych dwóch latach do sporych strat i ujemnego wyniku finansowego.

Nowy etap firmy rozpoczął się w 1996 roku. Trzeba obiektywnie przyznać, że warunki okołobiznesowe w Polsce zaczęły być wtedy bardzo sprzyjające. Nastąpiła względna stabilność polityczna w kraju, kontynuowany był okres wysokiej dynamiki wzrostu gospodarczego, a spore inwestycje zagraniczne świadczyły o optymiźmie inwestorów i były dodatkowym impulsem dla wszystkich już działających w Polsce. W takich okolicznościach kierownictwo koncernu zdecydowało się na realizację drugiego, bardziej ofensywnego etapu rozwoju swojej polskiej firmy.
W pierwszej kolejności zmieniono kierownictwo przedsiębiorstwa i powierzono je tym, którzy na początku terminowali w centrali firmy, a następnie kierowali założeniem GOREX-u i realizacją pierwszego etapu jego rozwoju. Postawiono na tych, którzy już wcześniej sprawdzili się, wykazując się wiedzą, doświadczeniem, zaangażowaniem i sku-tecznością.
Następnym krokiem była zmiana nazwy firmy z GOREX-u na CLASSEN - POL. Ten krok oprócz symboliki potwierdzał pełne zaangażowanie koncernu w przyszłość firmy w Polsce. Udzielał jej autorytetu zdobywanego latami przez niemiecki koncern, gwarantował jej jakość i stabilność finansową.
Potem podjęto decyzję o rozszerzeniu rozpoczęciu działalności handlowej w Polsce. Dotychczas cała polska produkcja odbierana była przez firmę CLASSEN w Niemczech. Teraz postanowiono wprowadzić na polski rynek ofertę całego asortymentu produkowanego przez firmę CLASSEN. Wiązało się to z koniecznością nowych inwestycji, głównie w odpowiednie powierzchnie magazynowe. Ponieważ jednak koncern w dalszym ciągu prowadził politykę ostrożnego inwestowania postanowiono na początek nie budować własnych magazynów, a wynajęto ok. 4500 m2 magazynów w Wodzisławiu Śląskim.
Powyższe decyzje oznaczały zupełnie nowy etap w rozwoju firmy i wyznaczały kierownictwu CLASSEN-POL bardzo trudne cele. W ich rezultacie zmienić się miała struktura zadań, system organizacyjny i sposób finansowania firmy. Rozpoczęcie działalności handlowej było prawdziwym przełomem w działalności firmy, bo miało się wiązać z szybkim wzrostem sprzedaży. By to osiągnąć trzeba było od podstaw stworzyć koncepcję działania handlu, wypromować na rynku ofertę rynkową, zorganizować dział marketingu i sprzedaży, stworzyć sprawne kanały dystrybucyjne. Skalę zadania charakteryzuje informacja, że do tej pory produkcja własna stanowiła 100% wartości przychodów firmy, a nowa koncepcja i decyzja o rozpoczęciu sprzedaży w Polsce udział ten zmniejszała do ok. 25%. Dotychczas nie korzystano też z zewnętrznych źródeł finansowania, a działalność opierano na środkach koncernu, który był odbiorcą produkcji. Teraz trzeba było znaleźć sposób na rozwiązanie problemu środków.

Z wymienionych wyżej problemów, przed którymi stanęło kierownictwo firmy wartym uwagi jest sposób rozwiązania niedoboru środków w okresie przejściowym i stworzenia koncepcji ich podniesienia do niezbędnego poziomu.
W początkowym okresie sprzedaż oparto na sieci dealerów, którymi było dziesięć dużych firm handlowych i hurtowni działających w różnych rejonach Polski. Firmom tym udzielano kredytu kupieckiego. Lecz by zapewnić ciągłość dostaw niezbędne też było też utrzymanie odpowiednich stanów magazynowych. Zrealizowanie powyższych zadań wymagało stworzenia stabilnych podstaw dla finansowanie tej działalności. W początkowym okresie zdecydowano się w dalszym ciągu nie korzystać z kosztownych, zewnętrznych źródeł finansowania. Postanowiono działalność oprzeć na pożyczkach od koncernu. Zgodził się on, by finansować zadłużenie za dostarczone z koncernu towary do wartości tych towarów w magazynie handlowym CLASSEN-POL powiększonych o wartość towarów dostarczonych do klientów w kredycie kupieckim, a jeszcze nie zapłaconych. Działalność handlowa szybko pomogła wypracować pozytywny wynik ekonomiczny i stworzyć szansę wzrostu udziału środków własnych firmy całości środków finansowych niezbędnych dla obsługi tak znacznie poszerzonej działalności.
Skutecznie przeprowadzona akcja promocyjna, wysokiej jakości oferowany towar, sprawnie działające służby handlowe zdecydowały o sukcesie tego etapu. Bo, że to był prawdziwy sukces, świadczą dobitnie stabilne do dziś kontakty handlowe z marketami budowlanymi takich firm jak PRAKTIKER, OBI, CASTORAMA. Rozpoczęto również sprzedaż eksportową z Polski do Europy Wschodniej. W tym celu otwarto w 1997 roku przedstawicielstwo koncernu w Moskwie. CLASSEN- POL jest w 100% właścicielem tego przedstawicielstwa.

Dynamiczny wzrost pozycji firmy CLASSEN-POL na rynku polskim, obiecujące początki w ekspansji firmy na rynki wschodnich sąsiadów wymusiły dalsze przyspieszenie procesów inwestycyjnych. W pierwszej kolejności uznano konieczność usprawnienia obsługi coraz większej liczby klientów poprzez rozbudowę bazy logistycznej firmy. Następnie uznano, że dotychczasowa siedziba nie jest przystosowana do prowadzenie działalności na tak dużą skalę. Wreszcie przyjęto, iż konieczne jest wybudowanie nowych hal magazynowo - produkcyjnych, oraz odnowienie bazy technologicznej będącej w dyspozycji produkcyjnej części firmy.
W latach 1997-2000 zrealizowano pierwszy etap zaplanowanego przedsięwzięcia. Wybudowano nowy biurowiec wraz z halami magazynowo-produkcyjnymi. Inwestycję zlokalizowano na dotychczasowym miejscu działalności firmy, głównie ze względu na to, że CLASSEN- POL był właścicielem odpowiednich terenów pod taką inwestycję. W 1999 roku zbudowano nowy biurowiec, oraz halę magazynową. Ten etap kosztował 8.500.000 DM. Tak jak poprzednio przy finansowaniu w dalszym ciągu nie korzystano ze źródeł zewnętrznych, tylko głównie z pożyczki od właściciela, posiłkując się dostawami towarów od firmy CLASSEN. Zamiast płacić za dostarczone towary właścicielowi pieniądze przeznaczano na inwestycję. Poza budową zakładu inwestowano również w istniejące do tej pory środki trwałe, odnowiono więc i doposażono park maszynowy. Ten etap inwestycji ukończono i oddano do użytku w styczniu 2000 roku.
W tym samym roku rozpoczęto realizację drugiego etapu (hale magazynowe i produkcyjne) o wartości ok. 9.000.000 DM. Etap ten zdecydowano się sfinansować w podobny sposób jak etap pierwszy.
Ponieważ od 1998 roku firma wykazywała już dodatni wyniki finansowy, a skala obrotów firmy CLASSEN- POL zaczęła już stanowić znaczącą część całego koncernu, zdecydowano się na większe uniezależnienie finansowe CLASSEN-POL-u. W bankach komercyjnych zaciągnięto kredyty w wysokości 8.000.000 DM na refinansowanie rozbudowy firmy, a część pożyczki od właściciela (12.500.000 PLN) postanowiono przeznaczyć na podwyższenie kapitału CLASSEN-POL-u. Postanowiono też, że przy dalszym odnawianiu swojej bazy technologicznej firma będzie już korzystała z usług firm leasingowych.

Najnowszy etap w rozwoju CLASSEN-POL-u rozpoczął się w roku ubiegłym. Dynamiczny rozwój firmy i wzrost liczby klientów, a równocześnie narastająca konkurencja zmusiła firmę do szukania nowych rozwiązań. Uznano, że konieczne jest dalsze udoskonalenie sposobu pracy firmy, znalezienie i organizacja nowych kanałów dystrybucji, poszukiwanie doskonalszych sposobów dotarcia do finalnego klienta. I tak między innymi:

zainwestowano w nowoczesne narzędzia umożliwiające dalsze usprawnienie funkcjonowania firmy i obsługę dużo większej liczby odbiorców. W pierwszej kolejności udoskonalono system zarządzania w sensie funkcjonalnym. Następnie wdrożono w firmie system ISO 9002. Na koniec rozpoczęto wdrażanie nowego zintegrowanego systemu informatycznego SAP.
zdecydowano o rozbudowie bazy wytwórczej firmy. Wiąże się to z przewidywanym przeniesieniem do CLASSEN-POL-u produkcji kilku wyrobów dotychczas wytwarzanych innych zakładach koncernu.
w trakcie opracowania są nowe produkty, których koncepcja i technologia będzie efektem pracy ludzi CLASSEN-POL-u. W najbliższej przyszłości planuj się wprowadzenie ich do produkcji.

Uwagi końcowe:

Patrząc na ubiegłe dziesięciolecie historii CLASSEN-u nasuwa się kilka wniosków.

Uzyskane rezultaty potwierdzają, że koncern dokonał udanego transferu posiadanych zasobów do Polski i prawidłowo je zainwestował mimo, że odbyło się to w okresie trudnym i ryzykownym dla tego typu operacji. Sukces ten usadowił go w ścisłej czołówce firm tej branży na rynku polskim. Stworzył też warunki dla skutecznej ekspansji na rynki wschodnich sąsiadów. Wykazał się więc:

zdolnością do realnego postrzegania rzeczywistości w krajach transformujących swoją gospodarkę,
umiejętnością przewidywania rozwoju wydarzeń gospodarczych,
trafnością w ocenach poziomu ryzyka i zdolnością do jego podejmowania,
umiejętnością doboru na każdym etapie skutecznych, ale i bezpiecznych środków na miarę swoich możliwości i potrzeb sytuacyjnych,
sprawnością w realizacji kolejnych etapów rozwoju zaplanowanych przedsięwzięć.

Koncern posiada obecnie w swojej dyspozycji pełną gamę zasobów charakterystycznych dla współczesnej firmy. Nie można jednak oprzeć się wrażeniu, że fundamentem całego dziesięcioletniego przedsięwzięcia w Polsce był zgromadzony tu kapitał intelektualny. Stworzyło go specyficzne połączenie wiedzy technicznej, technologicznej, organizacyjnej i rynkowej koncernu z tego samego rodzaju kapitałem ludzi- organizatorów przedsięwzięcia. Siłą, która nadała odpowiednią dynamikę temu kapitałowi było duże zaangażowanie obu stron, oraz ich wola odniesienia sukcesu.

Już dzisiaj widać, jak CLASSEN-POL zaczyna tworzyć własny kapitał wiedzy, jak w tej dziedzinie zaczyna stawać się ważnym ogniwem w strukturze koncernu i jak zaczyna być równorzędnym partnerem innych jego firm. Już teraz widać, jak CLASSEN-POL w oparciu o swoją mocną już pozycję zaczyna tworzyć przyczółki dla przyszłych, samodzielnych przedsięwzięć za wschodnią granicą....